Я хочу узнать, как будут выглядеть результаты оценки по предложенным методикам. Как мне их посмотреть?

Есть два способа:

• Cкачать демонстрационные отчеты
• Завести хотя бы 10 сотрудников, провести проект оценки и получить по ним бесплатные отчеты, кликнув: проекты → выбрать проект → результаты.

Я хочу, чтобы в результатах оценки по «360 градусам» оценики Ивана Семеновича считались оценками начальника для всех оцененных сотрудников. Как задать субординацию внутри одной группы людей?

В карточке сотрудника (кликните на имено сотрудника в одном из раскрытых отчелов на странице «Организация») есть поле «позиция». Оно предназначено как раз для этого. Если там указать «руководитель», то для всех остальных в этом отделе он будет руководителем (и оценки его в 360 будут включаться в оценки от руководителей). Руководители других равных отделов будут для него «коллегами», а начальник вышестоящего отдела — «руководителем».

Кроме того, ответы «Азимута» (там есть вопросы «кому вы подчиняетесь» и «кем вы руководите») — они тоже учитываются при составлении групп руководителей в оценке 360. В конце концов, нам нужно всего лишь корректное осреднение оценок от «начальников» — мы его и получим.

Почему нельзя вести под одним логином два и более проектов?

На самом деле можно, есть кнопка «новый проект» справа в меню «проекты».

Возможно ли использовать Вашу методику для оценки персонала крупного предприятия (более 2000 чел)? Как в этом случае проводится обследование: весь персонал или только ключевые позиции? или функциональные группы?

Да, возможно, система тестировалась в условиях проекта на 250 тыс сотрудников (это было не реальное исследование, а технический тест).

Необходимо, чтобы у всех участников был доступ к компьютеру (или обеспечить им такой доступ). Технически отвечать на вопросы проще простого, никаких особых навыков не требуется. По методике «Азимут» можно оценивать любой персонал, по «360» имеет смысл выбрать нужные компетенции для различных групп людей. Скажем, «руководство людьми» для менеджеров и «самоконтроль» и «профессионализм» для производственного персонала.

«Азимут» хорошо работает для тысяч сотрудников, ведь в любом случае каждый оценивает только свое рабочее окружение. По результатам «Азимута» автоматически готовятся и списки оценки для «360 градусов», что невероятно упрощает жизнь модератору проекта.

Если вас не устраивают рейтинги, включающие тысячи людей (а они скорее всего не устроят), можно заказывать и создавать любые рейтинги по любым отделам, группам отделов, подразделениям. Достаточно один раз оплатить включения сотрудника в отчет, и дальше включать его в любое количество рейтингов по филиалам или отделам.

В вашем случае мы предложили бы вам подумать над несколькими специальными компетенциями и вопросами к ним. При том количестве сотрудников, что собираетесь оценить Вы, мы включим эту дополнительную модель в исследование бесплатно.

Какова может быть ориентировочная стоимость работы?

При использовании нашей стандартной модели компетенций (Азимут+360) — 1999 рублей за человека или ниже — в зависимости от численности оцениваемых сотрудников;

Если Вы захотите использовать свою собственную модель компетенций, в стоимость проекта оценки добавится строка за разработку опросника. Чуть подробнее мы написали о ценах на соответствующей странице.

Если Вы планируете оценивать более 300 человек — пишите/звоните, возможно, мы вместе подберем для вас более удобный вариант проекта оценки.

Насколько цена продукта соотносится с экономическим эффектом, которого он позволяет достичь?

Возьмем цену при стандартном исследовании — 2000 руб за сотрудника. Будем считать, что это 10% его месячной ЗП. За год — менее 1%.

По оценкам наших клиентов эффективность персонала при грамотном проведении проекта оцени вырастает минимум на 5%, даже если вообще не проводить никакой организационной работы по итогам оценки, просто от самого факта обратной связи (сотрудники, получившие низкие рейтинги, как правило, начинают значительно лучше работать), и доходит до 50% — в случае удачного решения орг-проблем. ROI в. любом случае очень высокий.

«Методика Азимут», «360 градусов», их совместное использование

На эгоцентрической сети положение человека на орбите вычисляется по средней оценке группы, а не по средней оценке двоих человек?

Нет, положение на орбите (удаление от центра) рассчитывается на основе оценок интенсивности этого взаимодействия от двух человек — «центра» и «спутника».

Рейтинг по самооценке в 10% — это относительно каких 100%? Что это значит?

Это значит, что из всех оценок, поставленных всеми друг другу по этой компетенции, в том числе и себе, оценка этого сотрудника самому себе оказалась лучше, чем 10% всех поставленных оценок, и хуже, чем 90%. То есть невысокая у такого товарища самооценка. Основной принцип — в каждой компетенции одинаковые средние оценки (по 5-баллной шкале) всегда соответствуют одинаковым рейтинг-баллам.

По такому же принципу считаются и остальные рейтинги. В рейтинг включаются все участники проекта.

Как гарантируется то, что результаты объективны и не являются лишь отражением психологического климата в коллективе?

Любое суждение человека — субъективно. Усредненное мнение окружения человека о нем субъективно уже гораздо в меньшей степени.

Наша система замечает особо циничный субъективизм отдельных людей, и снижает вес таких оценок. Скажем, если кто-то оценивал сотрудников намного критичнее, чем все остальные, то вес таких оценок снизится, или если два человека поставили друг другу заметно более высокие оценки, чем получили от других, вес их оценок тоже снизится. Мы используем психометрический анализ поставленных оценок, и это одно из преимуществ системы. Причем это проверенная, оттестированная методика.

Если есть достаточно большое (более 30-ти) количество людей со сходными профессиональными обязанностями (скажем, 70 дизайнеров, или 100 официантов, или 30 менеджеров), то рейтинги по компетенциям среди них получаются весьма достоверными.

Оценки, безусловно, будут отражением психологического климата в коллективе, от этого никуда не деться. Наша «математика» старается «вытянуть» информацию («кто лучше, а кто хуже») из любых оценок, кроме того, по «Азимуту» эти проблемы климата можно как раз и увидеть. Если же климат настолько суров, что даже оценку провести невозможно, то и проблемы отражения нет.

В чем принципиальной отличие вашей «360 градусов» от других?

1. Анализом достоверности поставленных оценок и полученных результатов (см. ответ на предыдущий вопрос).
2. Полной автоматизацией (практически нет ручного труда), и следовательно, более низкой ценой.
3. Отчетами, которые как сотрудникам, так и менеджменту, понятно и интересно читать.
4. Стандартизацией модели компетенций, которая подходит практически любой компании (впрочем, возможно использование и вашей уникальной модели).

Обобщая: отличие в доступности для малого и среднего бизнеса, и гораздо более высокой ценовой эффективностью для бизнеса крупного.

Почему вы считаете, что ваша модель компетенций универсальна и подходит всем?

У пользователя есть выбор — согласиться на стандартную модель, или использовать свою, уникальную. В первом случае цена будет 1999 рублей за сотрудника, и оценку можно провести сразу. Во втором общая стоимость может быть чуть выше, и необходимо обратиться к нам.

Мы считаем, что в подавляющем большинстве случаев годится стандартная модель. Например, если мы хотим оценить профессионализм человека (а профессий разных много), мы можем задать его коллегам (тоже профессионалам, а значит, экспертам) простые вопросы — насколько он профессионален? различает ли нюансы профессии? как с саморазвитием? — и почти наверняка получим весьма достоверный профиль. Главная задача системы построить относительный рейтинг сотрудников (кто лучше — кто хуже), и с этим она отлично справляется.

Что касается компетенций «этика», «креативность», «коммуникация», «руководство людьми» и прочих-то тут все ещё очевиднее.

Вообще для модели компетенций важнее не уникальность, а практика применения, её дифференцирующая сила. Наша модель прошла длительную проверку практикой.

Кроме того, методы социометрии, применяемые в системе, снизят вес вопроса, если по нему много «затруднившихся ответить», или если вопрос в вашей конкретной компании не работает (скажем, все ставят по нему всем одинаковые оценки).

Кто именно является авторами ваших методик «Азимут» и «360 градусов» и когда они были разработаны?»

«360 градусов» как метод оценки существует уже достаточно давно и успешно применяется в самых разных компаниях. Мы используем эту методику наравне с десятками тысяч консультантов по всему миру. Модель компетенций (компетенции и вопросы к ним) у нас своя, разработана в компании BSSL кандидатом психологических наук Екатериной Орел.

Методика «Азимут» создана Александром Ларионовым на основе открытых западных исследований в области изучения социальных сетей в организациях (Social Network Analysis) в 2009-м году. Методика живая, она продолжает развиваться.

В чем уникальность придуманной вами методики «Азимут»? Есть ли в России её аналоги?

Уникальность просто-напросто в том, что, насколько нам известно, аналогов нет ни в России, ни в мире. Список вопросов, их обработка, визуализация — все на сегодня уникальное. Но в основе лежат все те же модели и подходы SNA.

Расскажите поподробнее, в чем отличие «Азимута» от «360 градусов»?

«360 градусов» измеряет компетенции сотрудника, а «Азимут» в первую очередь — характер взаимодействий (доступность сотрудника, эффективность, интенсивность контакта). Кроме того, Азимут меряет сетевые метрики сотрудника (такие, как неформальное лидерство, корпоративная интеграция). Сетевые метрики учитывают не просто оценки людей, но и то, от кого оценка получена. (Скажем, при выборе «самого умного» вклад оценки от умного по мнению многих людей будет выше. Правда, ум мы пока не меряем, но если кому-то будет интересно, добавим такой вопрос).

Обе методики тесно взаимодействуют. Например, Азимут позволяет автоматически создавать «списки оценки» для 360 градусов (кто кого будет оценивать). В оценки «360 градусов» можно добавить «веса» взаимодействий из Азимута, то есть оценки от людей, с которыми у человека важное и интенсивное взаимодействие (это измеряет Азимут), будут учтены с большим весом, чем оценки тех, кто взаимодействует с вами редко и по «несерьезным» вопросам.

Использование результатов оценки

Предполагает ли измерение эффективности персонала по методикам «Азимут» и «360 градусов» выявление путей оптимизации персонала (возможных перестановок и увольнений). Если да, то в каком виде содержится эта информация в отчете? Подкреплена ли она какими-то математическими вычислениями?

Напрямую рекомендаций таких в отчете нет. Отчет указывает на проблемные места и наиболее эффективные точки воздействия, а выяснение причин проблем и их решение (а также определение характера и силы воздействия) — это дело консультанта или менеджмента.

Например: мы обнаружили, что какой-то сотрудник труднодоступен и неэффективен по мнению пяти человек.

Есть две классические причины этого:

1. Сотрудник сам по себе не молодец
2. Плохая оргструктура (к сотруднику обращаются по вопросам, которые он не может или не должен решать).

360 градусов выявляет сильных и слабых сотрудников по заданной компетенции, а что делать с этими оценками — это уже на менеджере. В общем, наша система — это инструмент диагностики и визуализации, а не экспертная система, рекомендующая решения менеджеру.

Примеры решенных проблем вы можете найти в соответствующей статье

Возможно ли использовать ваши методики для проведения аттестации персонала на соответствие занимаемой должности, или как часть и один из инструментов в проводимой на предприятии аттестации?

Это решение может принять только соответствующий руководитель компании, или Ваш профессиональный консультант. Многие используют, и считают это эффективным. Многие не используют, считая, что круговая оценка персонала важна в первую очередь для обратной связи сотрудникам, и привязывать её к аттестации нельзя (информация о такой привязке помешает достоверности исследования, ведь оценки сотрудники ставят своим коллегам).

Мы рекомендуем использовать методику «360 градусов» для поиска проблемных, а также недооцененных и потенциально сильных сотрудников по нужным компетенциям, а «Азимут» — для поиска проблемных взаимодействий. Формально привязывать к аттестации не рекомендуем.

Какие преимущества дает данная методика для крупных и мелких компаний?

И для крупных и для мелких это в первую очередь полная автоматизация диагностики. Теоретически, даже для организации в 10 тыс человек весь процесс оценки может занять один день — от возникновения идеи до получения отчетов. (На практике, конечно, человеческий фактор не позволяет сделать это так быстро, но неделя — совершенно реальный срок на весь цикл).

Во-вторых, методика Азимут (поиск проблем во взаимодействиях) — аналогов которой пока нет.

В третьих, мелким компаниям до нас вовсе были недоступны качественные исследования — дорого. Теперь есть такой инструмент. Я бы ещё отметил, что наша система создает новые рынки для независимых консультантов и для агентств — они могут работать со своими клиентами, используя bss-around, и таким образом получать недорогую и качественную диагностику для своих клиентов.

В четвертых — это использование психометрического анализа ответов, что дает возможность повышать достоверность результатов за счет избирательного отношения к поставленным оценкам.

В пятых — визуализация.

Сомнения и опасения

Получатся, что информация о сотрудниках, социальных связях, оценках, взаимодействии будет размещена на стороннем, неконтролируемом для Заказчика сервере. Последствия от возможного использования третьими заинтересованными лицами этой информации сложно предугадать. Как вы боретесь с этим?

Да, риски, о которых вы пишите, теоретически присутствуют, и мы, конечно, думали о них. В итоге:

1. Для очень крупных компаний мы предлагаем установку всей системы на сервера компании, с оплатой годовой безлимитной лицензии. Для обсуждения такого варианта надо обратиться к нам.
2. Для всех остальных перечислим наши соображения (даже не столько наши, сколько наших клиентов):
   1. Любой консультант получает доступ к определенной информации о своих клиентах. Где риски больше — это ещё вопрос.
   2. Кстати, многие клиенты отмечают, что риск пропажи данных внутри компании даже выше, чем снаружи (больше заинтересованных). В BSS-Around доступ к данным имеют всего два человека, и они совсем не заинтересованы в их распространении.
   3. Мы тратим изрядное количество ресурсов на информационную безопасность. Ей у нас занимаются люди, имеющие опыт подобных работ в финансовых структурах. Все необходимые и разумные меры безопасности приняты (защищенное соединение, отдельные закрытые сервера и другое). Очевидно, что сохранность данных — это очень важно для нас, хотя какой-то мегасекретной и суперценной информации мы не храним.
   4. Ну и главное: соотношение риска и выгоды. Цена оценки на портале невысока, а скорость — очень высока (можно удаленно оценить тысячу сотрудников за один день). Компании решают конкретные насущные проблемы, повышают свою эффективность.

Ваша методика 360 градусов реализована на основе конечного и «универсального» набора параметров — базовых компетенций, что является существенным ограничением. Т. е. применять её бессмысленно, если оцениваемые компетенции сотрудников компании не совпадают с предложенными Вами. А это, как раз, обычное явление для большинства компаний.

Спасибо за вопрос, это любимая тема для нас. Вот наши соображения:

1. Дело в том, что большинство консультантов используют для 360 примерно одну и ту же модель, с вариациями. Список компетенций примерно один и тот же. Да и вопросы плюс-минус похожи. Когда Андрей Скворцов учился в бизнес-школе на executive education, он специально опрашивал тех, кто использует 360 (десятки руководителей). Все очень похоже — от Бразилии до Шри-Ланки. Мы считаем, что 90% всех задач диагностики по 360 решает стандартная, проверенная модель компетенций. Свою мы разработали сами, и она уже проверена десятками проектов. Для тех, кто с этим согласен, предлагается весьма привлекательная цена и полная автоматизация.
2. Остальным 10% предлагается завести в систему свою, уникальную модель компетенций, но стоить такая оценка будет дороже.
3. Вы наверняка знаете, что гораздо важнее, «работает» ли вопрос на компетенцию, чем уникальность данного вопроса. И это тоже очень важно — практика применения методики важнее, чем её уникальность. «Намоленная» методика почти всегда лучше креатива.
4. Мы же, помимо ежедневной статистической проверки методики (по мере того, как копится статистика ответов на вопросы, растет и качество методики) используем ещё и методы психометрики, то есть статистической коррекции недостоверных ответов. Это оказалось очень важным и востребованным делом, значимо влияющем на качество рейтингов.

Вопросы по отчету

В эгоцентрической сети стрелка отображает нужность партнеру по связи, а партнер никак не мог этого сказать (так как не заполнял опросник). В каких случаях могут ещё появляться направленные стрелки?

Стрелки появляются, если хотя бы один из участников взаимодействия отметил его нужность. Кружки (важность) в направлении другого сотрудника появляются, если партнер по взаимодействию ответил, что взаимодействие важное. Если Николай сказал, что ему нужен и важен (на 4 или 5) Иван, то в направлении от Николаю к Ивану появится кружок. Цвет этого кружка будет зависеть от оценки эффективности по мнению Николая.

По поводу кружочков на стрелках: правильно ли я понимаю, что само наличие кружочка на стрелке обозначает важность взаимодействия? При этом степень важности тут уже никак не учитывается?

Да, именно так. Степень важности учитывается косвенно — кружочек появляется только при важности 4 или 5.

Что обозначают «человечки» на эгоцентрической сети? Я поняла, что это лидеры по каким-то индексам? По каким именно?

Так изображается «индекс влияния» (он же индекс неформального лидерства). Чем больше человечков — тем выше индекс. Общий рейтинг по этому показателю и его описание есть в корпоративном отчете.

Одно и то же имя фигурирует как в пункте «завышение оценок» , так и «согласованность оценок». То есть получается, что я одному и тому же человеку как занижаю оценки, так и ставлю наиболее объективные? Как это возможно?

Да, этот вопрос часто задают, мы добавим подробное описание. А ответ такой: Согласованность оценок вычисляется как наиболее точное отделение слабых сторон от сильных. При этом абсолютные оценки не учитываются. Критичность же, напротив, меряет именно занижение абсолютных оценок. Если вы ставили слабым 1, а сильным 3, а большинство ставило слабым 3, а сильным 5, то у вас будет высокая критичность, и высокая согласованность.

По поводу рейтинг-баллов. Психологически людям очень сложно получать 2–3% по каком-либо компетенции. Человеку психологически довольно сложно осознавать что он последний в рейтинге.

Да, это проблема, и идеальное решение пока не найдено. Особенно если «все молодцы». С точки зрения менеджмента рейтинги работают, и 2–3% люди получают, как правило, заслуженно. Пока вопрос решается разъяснением сотрудникам.

Вообще у нас есть идея взять среднюю оценку, которую получили все участники системы по этой компетенции, и по отклонению от нее строить рейтинг. То есть если в головах десятков тысяч участников «средняя оценка» — это 3.7, а в конкретной организации все получат от 4 до 5, значит, все молодцы и выше среднего. Но пока это лишь гипотеза.