Онлайн оценка
сотрудников и организаций

Попробуйте работу системы: оцените 10 сотрудников бесплатно

Методика «Азимут»

Разработка компании BSSL, основана на построении социальной сети компании. Позволяет выявить формальные и неформальные связи между сотрудниками, установить «бутылочные горлышки» и «тромбы» в обмене информацией и в рабочем процессе, увидеть «карту рабочих взаимодействий», установить неформальных лидеров в коллективе, померить степень доверия сотрудников друг к другу, а также получить рекомендации по оптимизации рабочего взаимодействия.

Подобная эгоцентрическая схема строится для каждого сотрудника.

Информация собирается на основе ответов сотрудников о рабочем взаимодействии друг с другом его интенсивности, эффективности, доступности коллег и их взаимной востребованности.

«Азимут» — «быстрая методика». Небольшое количество вопросов позволяет сотрудникам пройти ее очень быстро, затратив минимум рабочего времени. Азимут спроектирован так, чтобы не задавать сотруднику лишних вопросов. За основу взяты технологии адаптивного тестирования, когда постановка следующего вопроса для участника оценки зависит от его ответов на предыдущие вопросы.

Надежность «Азимута» определяется симметрией в его вопросах. Если кто-то из сотрудников пропустил работу с методикой, «Азимут» все равно может сделать выводы о нем на основе ответов его коллег. В действительности приемлемой надежности результатов можно достичь, если «Азимут» пройдут хотя бы две трети сотрудников компании.

Подробнее познакомиться с методикой «Азимут» вы можете, скачав корпоративный демо-отчет или презентационный буклет.

Смотрите также нашу статью о решении проблем взаимодействия с помощью методики «Азимут»

Основные показатели оценки

Индекс востребованности

Чем выше этот показатель, тем «нужнее» сотрудник его коллегам. Причем вес оценки от более востребованных сотрудников выше, чем от менее востребованных. Слишком высокие значения индекса востребованности при низкой доступности сотрудника сигнализируют о перегруженности, или о неумении делегировать полномочия.

Индекс корпоративной интеграции

В любой компании есть сотрудники, «скрепляющие» обособленные коллективы в единую структуру. Именно они являются «мостами» во взаимодействии между группами людей. Чем выше индекс корпоративной интеграции сотрудника, тем в большей степени он играет роль «ключевого звена» в социальной сети компании. Люди с высоким индексом КИ часто в курсе многих процессов в компании. В сочетании с показавшими высокие значения по индексу Влияния они идеальные проводники нововведений и изменений.

Индекс Влияния

Складывается из профессионального авторитета и личных симпатий. Если лидеры рейтинга по этому индексу и «официальные» руководители — не одни и те же люди, это может быть сигналом о проблемах. Выяснение индекса Влияния — важный этап при изучении рабочих групп для целого ряда задач. Особенно ценно то, что этот показатель можно оценить удаленно.

Общая эффективность и доступность

Отвечая на вопросы «Азимута», сотрудники оценивают своих коллег по доступности (насколько трудно «дозвониться» человеку) и эффективности (насколько быстро и правильно коллега решает рабочие вопросы). Все эти оценки интегрируются в показатели «общей доступности» и «общей эффективности» для каждого сотрудника. Красный цвет в эгоцентрических сетях (низкая доступность или эффективность) признак проблемы во взаимодействии.

Анализ эгоцентрической сети сотрудника

На примере схемы эгоцентрической сети Дмитрия Кузнецова

Эгоцентрическая сеть — визуализация рабочих взаимодействий сотрудника (его обозначает кружок в центре схемы). Остальные кружки — другие сотрудники.

Чем ближе кружок сотрудника к центру схемы, тем интенсивнее его рабочее взаимодействие с «центральным» сотрудником (тем больше времени они проводят в совместном решении задач).

Например, на этой схеме сразу обращает на себя внимание, что большинство сотрудников, для которых важен контакт с Кузнецовым, считают его труднодоступным, а взаимодействие с ним — малоэффективным.

Тем не менее, отдельные и при этом самые тесные взаимодействия (ближайшие к Кузнецову кружки) оказываются эффективными, а доступность Кузнецова по ним — высокая.

Интересно понять, из-за чего это происходит. Возможно, у Кузнецова много побочных обязанностей, которыми ему некогда заниматься. От таких связей он устраняется, а вопросы решает наспех. Если синие, «хорошие» взаимодействия — это его основные обязанности, возможным решением было бы избавление Кузнецова от излишней нагрузки. От этого выиграет и сам Кузнецов, и сотрудники, которые не получают от него должного внимания.

Подробнее разобраться в ситуации можно, зная суть взаимодействий (руководитель обычно знает, с кем и по какому вопросу общаются сотрудники). Нелишне обсудить проблему и с самим Кузнецовым. Наиболее важным выводом из анализа этой схемы может быть следующий: налицо явная избирательность Кузнецова во взаимодействиях. Как минимум, это может вызывать проблемы у сотрудников, которым Кузнецов нужен, но которым он не уделяет внимания. Поэтому проблема требует рассмотрения и решения.

• Миникейсы
• Что такое BSS Around?
• Чем мы лучше?
• «Азимут»
• «360 градусов плюс»
• Примеры отчетов
• Список компетенций
• Психометрика
• «А меня не уволят?»
• Корпоративные лицензии
• Наша команда
• FAQ: часто задаваемые вопросы
• Цены